Wir geben es zu. Es war nicht leicht, die Ausschreibung auszuschlagen, die uns im Frühling diesen Jahres erreichte, als Wetterprognosen einen Temperaturhöchststand im Monat Mai voraussagten und die Krise im US-Immobilienmarkt, und die resultierende Auswirkungen auf die europäische Wirtschaft, unserem Kontinent monatelang eine so gefahrdrohende Miene zeigte.
Der Auftrag schien einfach. Es sollten die weltweit agierenden Großbanken und Schweizer Traditionsinstitute UBS und CS zusammengeführt werden – koste es den Markplatz Schweiz und Investoren, was es wolle. Simpel denken sich die einen, ethisch bedenklich die anderen. Für unsere Branche daily business. Als Bewunderer des Renditedenkens wissen wir, dass man sich einen derart lukrativen Auftrag nicht entgehen lassen darf – so wie es uns beim Beratungsauftrag ergangen war, die Verkaufszahlen von verschreibungspflichtigen Schmerzmitteln in den USA zu steigern. Wir sind damals von unseren gewissensbefreiten Kollegen von McKinsey ausgestochen worden.
Wir standen vor der Herausforderung, dass das Kartellrecht den Zusammenschluss der Credit Suisse und der UBS verunmöglichte. Daher entwickelten wir einen Drei-Schritte-Plan, der im Wesentlichen nur zwei Schritte beinhaltete und zur Erreichung der Zielvorgaben nur einen Schritt erforderte. Der Plan lautete wie folgt: Durch Skandale sollte der Wert der Credit Suisse so gemindert werden, dass die UBS das einstige Traditionshaus praktisch geschenkt bekommen würde, inklusive einer Ausfallgarantie in Milliardenhöhe vom Bund. Anfangs wurden wir belächelt für diesen Ansatz. Nun wären wir nicht K2, wenn wir nicht wüssten, wie der Hase läuft. Value Suppression, also die Verminderung des Unternehmenswertes, um den Kaufpreis bei einer Übernahme zu reduzieren, gab es schon vor der Erfindung des Rads durch Henry Ford. Im Prinzip geht es immer darum, die Braut entsprechend zu verunstalten und weniger attraktiv für eine Heirat zu machen und sicherzustellen, dass die Gewinne privatisiert und die Verluste sozialisiert werden.
Highlights unseres Skandalplans umfassten: Steuerhinterziehung in den US, Manipulation des Devisenmarktes, desaströse Misserfolge im Risk Management und natürlich unser all time Favorite – das Archegos Capital Management Fiasko. Leider wurde bei allen Skandalen dermaßen unprofessionell gearbeitet, dass die CS am Ende nur ein Bruchteil der budgetierten Milliardenbeträge an Schadensersatzzahlungen leisten mussten. Bei allem, was man den stetig wechselnden Führungsspitzen zugutehalten kann, beispielsweise, dass am Ende nicht klar war, wer die Schuld am Ganzen trägt, muss man fairerweise eingestehen, dass eine gewisse Ineffektivität hinsichtlich der Erreichung der formulierten Zielvorgaben nicht von der Hand zu weisen ist.
That being said: Alles halb so wild, denn durch die Schaffung eines internen Konzerngeflechts mit über 1.000 Untergesellschaften konnten gleichzeitig zu den Skandalen und dem Werteverfall des Unternehmens Gewinne geschönt werden. Manipulierte Bilanzen vermittelten den Anschein einer deutlich stärkeren operativen Leistungsfähigkeit, was wiederum dazu führte, dass Boni in Milliardenhöhe ausbezahlt oder abgeschöpft werden konnten. Es war ein Win-Win-Win Situation für (fast) alle Beteiligten.
Wir von K2 möchten uns bei den Auftraggebern für ihr Vertrauen bedanken und eine kleine Ergänzung zu dem viel zitierten und leicht abgeänderten Zitat von Bertolt Brecht hinzufügen: If you want to steal money, don’t rob a bank – open or (even better) ruin an existing one.
K2 – makes it happen.